De ontmoedigende onderzoekscijfers over het falen van grote organisaties om strategische ambities naar de dagelijkse praktijk te vertalen zijn de laatste decennia nauwelijks veranderd. Wat wél verandert, is de context waarin en de manier waarop grote organisaties hun plannen moeten waarmaken en dat biedt nieuwe kansen, stelt Britt Driessen. ‘De kunst is beweging creëren door regie van bovenaf te combineren met inspraak en motivatie van onderaf.’
Enerzijds vragen ingrijpende en razendsnelle technologische en maatschappelijke verschuivingen om duidelijke richting en regie van bovenaf: de top-down aanpak die we kennen van pakweg de jaren ’60 tot ’80. Anderzijds is een opener aanpak nodig, omdat de markt veel complexer is geworden en medewerkers van nu een sterke behoefte hebben aan inspraak en betrokkenheid. Vooral na de eeuwwisseling leidde dit laatste tot de opkomst van onder meer zelfsturende teams en het Agile Manifest.
Een falende integratie van strategie en uitvoering is te herkennen aan allerlei signalen, waaronder deze:
Als ‘creatief partner in strategierealisatie’ herkennen wij deze valkuilen in de praktijk. Het ontbreken van een stevige brug tussen directiekamer en werkvloer kost organisaties veel geld, motivatie en potentieel. ‘Wij worden regelmatig benaderd door grote organisaties die al twee of drie keer zijn vastgelopen in de uitvoering en een partij zoeken die het anders doet,’ aldus Britt. ‘Het probleem is zelden of nooit dat de strategie niet deugt, of dat de medewerkers niet deugen. Ook ligt het niet aan hoeveel erover is vergaderd, hoe de theoretische onderbouwing in elkaar zit, hoe hard er van bovenaf wordt geduwd, of hoe betrokken het personeel is.’
Hoe sla je dan als grote organisatie die brug tussen plan en praktijk? In de aanpak van Frisse Blikken begint dat al ruim voordat je aan uitvoering toe bent, zegt Britt. ‘We weten allemaal dat alles in onze wereld in beweging is, zowel intern als extern. Als je een jaar uittrekt, of zelfs drie maanden, voor het ontwerpen van een perfecte strategie is die bij de uitrol per definitie al niet meer actueel. De veranderlijkheid en onvoorspelbaarheid van nu, vragen van directies en strategieteams dat zij hun plannen en ideeën in de organisatie delen ruim vóórdat ze ‘af’ zijn. Zo creëer je niet alleen meer eigenaarschap, je maakt ook optimaal gebruik van de vele actuele kennis die op de werkvloer circuleert, maar zelden de strategiekamer bereikt.’
In essentie vraagt deze open, adaptieve benadering van strategieontwikkeling van leiders dat zij zowel sterk als kwetsbaar durven zijn, vervolgt Britt. ‘Het liefst kom je als strategisch team met een foutloos plan, een recept voor succes. Maar zo werkt het niet meer. In plaats daarvan kom je nu bij je medewerkers met een koers die nog niet in beton gegoten is, waar ze nog gaten in kunnen schieten, of actuele input op kunnen geven die je zelf hebt gemist. Dat vraagt lef.’
Bij klanten worden leidinggevenden aangemoedigd om stevig de richting te wijzen, terwijl zij óók hun mensen uitnodigen om samen de plannen te concretiseren. ‘Je moet bereid zijn je te laten corrigeren of verrassen,’ zegt Britt. ‘Wij hebben dit bij Frisse Blikken aan den lijve ervaren tijdens ons herpositioneringstraject in 2026: we wisten dat we er nog niet helemaal waren, en doordat we collega’s vroegtijdig betrokken konden zij de vinger op de zere plek leggen.’ Dat voelde ongemakkelijk, bekent Britt, maar het resultaat was een beter plan en een veel sterker gevoel van gedeeld eigenaarschap. ‘En dat is precies wat je nodig hebt bij strategierealisatie. Met een onvolkomen plan de werkvloer op gaan kan riskant voelen. Maar denken dat je met jouw kleine team van strategen vanachter een gesloten deur in een paar maanden tijd de toekomst van je organisatie kunt uittekenen terwijl de wereld verandert, is nog véél riskanter.’
Frisse Blikken daagt klantorganisaties uit om niet alleen vroeg de deuren van de strategiekamer te openen, maar ook vroeg door te schakelen naar realisatie. Britt: ‘Het plan hoeft niet af te zijn voordat je het gaat uitrollen. Tachtig procent is goed genoeg. De rest ontdek je al doende. Zo kun je ook inspelen op de voortdurende veranderingen om je heen.’
Deze aanpak sluit beter aan op medewerkersverwachtingen van nu dan de oude top-downaanpak, zegt Britt. ‘Medewerkers zijn mondiger geworden; zij hebben ook meningen over de toekomst van de organisatie. En ze hebben vaak specialistische kennis en ervaring, een unieke kijk. Door hen vroeg met je strategie én de uitvoering in aanraking te brengen, verander je weerstand in energie en vindingrijkheid.’
Met het betrekken van medewerkers duikt de andere kant van de polariteit weer op. Britt: ‘Als je op de werkvloer staat, middenin de operationele hectiek, heb je niet de mogelijkheid om de complexiteit te overzien van de omgeving waarin je organisatie zich staande moet houden. Daarom kom je er niet met een aanpak die uitsluitend bottom-up is; er is met de openheid naar medewerkers tegelijk sterke regie van bovenaf nodig, van leidinggevenden die tijd en ruimte hebben om uit te zoomen en het grotere geheel te zien, of om te zien hoe successen op één plek in de organisatie kunnen worden opgeschaald naar de hele organisatie.’
Een strategie realiseren vraagt om samenhang en richting op organisatieniveau en concrete succeservaringen voor medewerkers in de dagelijkse praktijk. Die twee versterken elkaar, stelt Britt: ‘Collega’s helpen om te kantelen van moeten naar willen is een absolute succesfactor bij strategierealisatie. Vaak zien medewerkers een nieuwe strategie of een nieuw plan als een extra belasting waar ze niet op zitten te wachten. Terwijl zij degenen zijn die het kunnen waarmaken. In onze aanpak spelen we daarop in door in gesprek met medewerkers de gewenste verandering, en de voordelen ervan, ervaarbaar te maken binnen hun eigen werkpraktijk. Zo zorgen we dat zij al vroeg in de uitvoering succeservaringen opdoen. Zodra we dat doen gebeurt er iets. Het schept vertrouwen, versterkt eigenaarschap en genereert een vliegwieleffect.’
Britt benadrukt dat succesvolle strategierealisatie niet vraagt om meer controle of een hogere mate van perfectie, maar om het zien wat er kan, en het creëren van omstandigheden waarin mensen willen meebewegen. ‘Onze uitnodiging aan grote organisaties is: vertil je niet aan het volledig willen beheersen van het veranderproces, maar start met het creëren van momentum.’
Kan jouw organisatie ook momentum gebruiken? Wij denken graag met je mee!
Achtergrond: phD in Human Resource Management en Organizational Behavior. Master Arbeids- en Organisatiepsychologie
Mijn verborgen talent is… Sportgerelateerde vragen in een pubquiz beantwoorden.
Met dit nummer begint mijn weekend: Tash Sultana – Jungle
Als ik later groot ben dan… Heb ik een bedrijf dat mensen helpt om hun leven leuker te maken.
