“Eerst moeten we de economie redden dan pas kunnen we kijken naar hoe we het klimaatprobleem gaan aanpakken”. Ik voel mijn irritatieniveau stijgen en hoor mezelf zeggen: “Dat is dus precies het probleem! Dat is hoe we het altijd hebben gedaan: we stellen de korte termijn belangen boven de lange termijn. En daar komt nog eens bij dat het herstellen van “de economie” zoals jij het noemt een compleet irrationele zet zou zijn omdat we inmiddels ook wel weten dat dit kapitalistische lineaire systeem zijn beste tijd heeft gehad.”

Ik zit op ruim 3 meter afstand van mijn moeders partner: een kleine Indische vrouw die al 30 jaar zelfstandig ondernemer is en bovendien een fervent vogelspotter.

Het gesprek is de ventilatieklep van hetgeen me steeds meer is gaan opvallen: de overweldigende discrepantie tussen het op het eerste oog heersende algemeen gedachtegoed en mijn eigen overtuigingen.

De afgelopen week zie ik in verscheidene media uitspraken voorbijkomen van (internationale) leiders en instituten die aangeven “eerst alle inspanningen te richten op het onder controle krijgen van het virus en dán te kijken naar de lange termijn” (de Wereldbank). [1]

Begrijp me niet verkeerd: ik snap dat het coronavirus onze onmiddellijke aandacht vereist. De hoeveelheid levens die verloren gaan en de mate waarin we emotioneel en financieel geraakt worden behoefd zonder enige twijfel onze toewijding. Waar ik echter voor vrees is het verlammende effect waarmee een collectieve tunnelvisie vaak gepaard gaat. Hierdoor blijft echte verandering uit. Als gedragswetenschapper herken ik namelijk de irrationele mechanismen die ten grondslag liggen aan ons keuzegedrag.

Onze gedragsmechanismen in tijden van crisis
Nu de eerste weken van crisistijd erop zitten krijgen bedrijven langzaamaan weer wat ruimte om vooruit te kijken. Strategische teams binnen bedrijven worden gevraagd om na te denken over vragen als ”Welke gevolgen heeft de coronacrisis op onze bedrijfsvoering?” en “Wat betekent dat voor onze huidige en toekomstige dienstverlening?”.

Social Proof
En hoewel niemand van ons, of beter gezegd ómdat niemand van ons een glazen bol bezit, kijkt iedereen naar elkaar. Een fenomeen wat we in de gedragspsychologie- en economie ook wel “Social Proof” noemen. Dit fenomeen ontstaat wanneer we ons in een onduidelijke situatie bevinden waarin we het lastig vinden zelf het juiste gedrag te bepalen. Hierdoor kijken we naar het gedrag van anderen. Waarom? Omdat we ervan uitgaan dat anderen meer kennis bezitten van de huidige situatie dan wijzelf.

Neem bijvoorbeeld de recente opstelling van onze eigen overheid inzake de vertraging van de uitwerking van het Klimaatakkoord.[2] Of het tot tweemaal toe uitstellen van de plannen voor de CO₂-heffing. [3] Je kunt je voorstellen dat bedrijven, na wat wederzijds navelstaren, het wat minder nauw nemen met de urgentie van het klimaatprobleem wanneer zij zien dat de overheid dat ook niet doet.

Beschikbaarheidsheuristiek
Het Social Proof mechanisme werkt vervolgens een andere veelvoorkomende denkfout in de hand: dat we de informatie waar we herhaaldelijk aan worden blootgesteld als waarheid gaan zien. Anders gezegd, hoe meer we over corona lezen en hoe langer er dus collectief ge-navelstaart wordt, hoe meer berichtgeving daarover verschijnt. Dit resulteert vervolgens in de verhoogde hardnekkigheid van onze aannames, namelijk dat het behoud van economische groei boven dat van onze planeet en onze lange termijn gezondheid gaat.

Aversie tegen onzekerheid en keuzestress
Wat we bij mijn laatste punt brengt: het risico dat we ons collectief gaan richten op het herstellen van het oude en vertrouwde om ons af te schermen van onzekerheid en angst. Maar dat laatste betekent ook dat we ons afsluiten voor de nieuwe kansen en mogelijkheden die COVID-19 ontketent.

En dat is precies de reden waarom ik deze blog schrijf: we hebben namelijk sterke leiders nodig. Leiders die tegen de stroom in durven te zwemmen. Leiders die autonoom zijn, de status quo ‘challengen’ en niet bang zijn voor het onzekere. Leiders die ergens voor durven te gaan staan, niet voor zichzelf maar voor anderen. Leiders die korte termijn opofferingen maken ten behoeve van lange termijn winsten. Leiders zoals in Japan en China die geen driejaren plan maken voor het gewin van hun eigen ego’s maar een 100-jaren plan waar het bedrijf en haar toekomstige medewerkers de vruchten van plukken.

En met leiders bedoel ik niet alleen politici of CEO’s van grote multinationals of kleine start-ups. Met leiders bedoel ik mensen zoals jij en ik. Mensen met een ondernemende mindset die bereid zijn het heft in eigen hand te nemen en het anders te doen ten behoeve van toekomstige generaties. Bij Frisse Blikken noemen we dat soort mensen Social Intrapreneurs.

Aan het einde van ons gesprek, waarin we nader tot elkaar zijn gekomen, zegt mijn moeders partner: ‘Dus jij zegt eigenlijk: we hebben een spreekwoordelijke atoombom nodig waardoor we alles weer opnieuw kunnen opbouwen?’ Waarop ik antwoord: ‘Dit ís die atoombom’.

[1] Trouw; “De economie groen stimuleren, kunnen we het daar al over hebben?”; 6 april 2020

[2] Het Financieel Dagblad: “Zorgen over gebrek aan inspraak en participatie bij regionale uitvoering klimaatakkoord”; 8 april 2020

[3] Het Financieel Dagblad: “Kabinet schuift vanwege corona ook CO₂-heffing industrie voor zich uit.”; 9 april 2020